В соответствии с Государственной программой вооружения в 2025 году планируется завершить основной этап перевооружения российской армии и флота. Это приведёт к сокращению финансирования многих предприятий оборонно-промышленного комплекса по государственному оборонному заказу. Если своевременно не провести конверсию производства, ориентированную на выпуск гражданской продукции, то предприятиям придётся принимать непопулярные меры (сокращение численности персонала, перевод сотрудников на неполную рабочую неделю и пр.) или же объявить о банкротстве. Это затронет интересы порядка 1300 предприятий ОПК и около двух миллионов высокообразованных рабочих и специалистов, занятых на них, что чревато социальным и политическим взрывом.
В своем ежегодном послании Федеральному собранию в декабре 2016 года президент РФ В.В. Путин поставил задачу: довести к 2025 году долю гражданской продукции до 30% от общего объёма производства ОПК, а к 2030 году - до 50%. Выполнение этой установки возможно путём повышения степени интеграции ОПК в народное хозяйство.
Сегодня многие предприятия «оборонки» остаются обособленными и самодостаточными, имеющими полный набор технологий, обеспечивающих выпуск продукции от заготовки до конечного продукта. Выделенные на 2011-2020 годы Государственной программой развития вооружений порядка 3 трлн. рублей на техническое перевооружение основных производственных фондов и модернизацию оборудования усилили тенденцию выстраивания самодостаточного «натурального хозяйства».
О ценообразовании
Основные трудности освоения гражданского рынка связаны с процессом приспособления предприятий к условиям ценовой конкуренции свободного рынка. Это объясняется спецификой продукции, выпускаемой для нужд Минобороны, когда предприятие работает на одного заказчика - государство. При этом коммерческий риск отсутствует, прибыль, сбыт и возмещение издержек - гарантированы. При наличии дорогостоящего оборудования и основных производственных фондов предприятиям ОПК сложно конкурировать из-за высоких накладных расходов. А ведь решающую роль на рынке играет не столько качество, сколько стоимость товара. Отсутствие коммерчески ориентированных специалистов ещё более усугубляют ситуацию.
Сегодня предприятия ОПК, имеющие технологии замкнутого цикла, стремятся все кооперационные поставки оставлять у себя, по минимуму привлекая поставщиков. Аутсорсинг, специализация используются не системно. Этому способствует действующая система ценообразования ГОЗ, когда на свои собственные затраты предприятие может получить прибыль в размере 20%, в то время как на покупные комплектующие (доля которых в себестоимости продукции может быть более 60%) - только 1%. В результате в цене изделия прибыль падает до 5%.
Большое влияние на цену оказывает закон № 44-ФЗ о Госзакупках и конкурсах, в котором сказано, что победителем конкурса становится участник, который предложил наиболее выгодные условия, то есть – цену. При этом декларируется открытость, прозрачность, объективность и беспристрастность. Опыт проведения конкурсов показывает, что отсутствие требований к участнику о наличии активов компании, её истории и гарантий качества выполняемых работ открывает доступ случайным компаниям, которые в состоянии снизить цену до уровня себестоимости и ниже реальной цены. В итоге, при срыве сроков реализации контракта и низком качестве, привлечь к ответственности, может быть, и есть кого, но возвратить средства сложно.
Созданная система не позволяет развиваться предприятиям, имеющим лицензии, активы, историю, так как стартовые условия конкурса ставят в неравные условия участников, а работать ради сохранения коллектива при нулевой рентабельности не каждый может себе позволить. В данных условиях вкладывать средства в обновление основных производственных фондов и обучение персонала – это стопроцентный риск.
Отсутствие стандартов, ГОСТов, техусловий на выпускаемую продукцию ещё более усугубляет конкурентную среду и уступает рынок недобросовестным поставщикам продукции.
Кто виноват?
Главное, что сдерживает развитие бизнеса – отсутствие системного подхода. Не созданы условия, мотивирующие привлечение и развитие частного бизнеса. Сегодня доля государственных и муниципальных унитарных предприятий во внутреннем валовом продукте страны составляет около 70%. По мнению главы Федеральной антимонопольной службы РФ Игоря Артемьева, созданная система монополизировала не только ресурсы, но и рынок, что исключает конкуренцию и привлечение инвестиций. Ведь без частного собственника нет эффективного рынка, а без конкуренции – эффективного производства.
Опыт проведения конверсии предприятий ОПК показывает, что программа конверсии была оторвана от реального «портфеля заказов» конкурентной продукции, востребованной на рынке. Инициатива шла «сверху-вниз» без привлечения специалистов предприятий. Ни одна из принятых программ не была профинансирована в полном объёме.
Конечно, создание профильных вертикально-интегрированных холдингов позволило отработать механизм взаимодействия предприятий ОПК и управления ими, но прорыва ни в экономическом, ни в техническом плане не получилось. Одна из причин этого - отставание законодательной базы, регламентирующей порядок лицензирования, сертификации, использования двойных технологий, передачи собственности, привлечения частного капитала и пр. А это, в свою очередь, сдерживает приток инвестиций.
Кроме того, централизация управления привела к концентрации финансовых ресурсов в федеральном центре, а решение организационных, производственных и социальных вопросов осталось на местах. Не создав условий для цивилизованного ведения бизнеса, государство создало эффективную систему контроля, которая вынуждает каждое предприятие содержать специалистов по взаимодействию с контролирующими органами. Такая «опека» в итоге снимает ответственность как «вверху», так и «внизу».
Что делать?
Существует несколько направлений освоения бизнеса: приобретение лицензии на конкретные технологии; покупка компании, имеющей перспективные технологии или создание совместного с ней предприятия; разработка нового продукта своими силами. Как показывает опыт, последние два – наиболее перспективны. Наличие научной и производственной базы, компетенций персонала позволяют максимально задействовать высвобождаемые ресурсы и минимизировать издержки при освоении номенклатуры, востребованной на рынке.
При определении направлений бизнеса необходимо учитывать тенденции его развития. Так, в последние годы активно идет разработка и внедрение роботов, аддитивных технологий, искусственного интеллекта, новых материалов и др. Многие компании стали осваивать ниши послепродажного обслуживания, включая монтаж, ремонт, эксплуатацию и утилизацию, идет смещение бизнес-процессов в сторону оказания услуг, их персонализации.
Для проработки выбранных проектов, востребованных на рынке, некоторые компании создают независимые автономно управляемые подразделения, занимающиеся высокорискованными проектами. Данные проекты финансируются из специально созданных фондов собственных средств или привлечённых. Подразделения могут формироваться как на постоянной основе, так и на временной. Для реализации конкретных проектов создаются рабочие группы из специалистов подразделений предприятия с двойным подчинением: административно - руководителю подразделения, функционально - руководителю проекта. Данное решение позволит максимально сократить сроки проработки проекта и затраты. При успешном завершении проекта и дальнейшей его коммерциализации на рынке, данная группа специалистов может быть выделена и преобразована в дочернюю компанию.
На этапе становления бизнеса данная модель управления снижает риски и ускоряет освоение новых ниш на рынке, но дальнейший процесс развития будет сдерживаться. Опираясь на производственные мощности материнской компании, дочерняя компания становится заложником загрузки мощностей подразделений и цехов более приоритетным Гособоронзаказом, что ставит под угрозу выполнение её обязательств перед потребителем. Недостаток оборотных средств часто вынуждает материнскую компанию ставить в последнюю очередь закупку для дочерней компании материалов, комплектующих и оборудования. Высокие накладные расходы предприятий ОПК снижают конкурентоспособность выпускаемой продукции. Между дочерней и материнской компаниями возникает конфликт интересов. Разрешение этой ситуации возможно путем привлечения иных компаний и физических лиц в дочернюю компанию с передачей ей части своего имущества. В этом случае компания становится менее зависимой, имеет свои активы и имущество, может принимать все решения, необходимые для ведения бизнеса.
Создание дочерних компаний на базе научно-производственного потенциала и ресурсов предприятий ОПК ускорит создание сети предприятий малого и среднего бизнеса, выпускающих гражданскую продукцию, адаптированных к рыночным условиям ведения бизнеса. Это позволит не только привлечь наиболее инициативных специалистов к управлению, но и создать базу для дальнейшего реформирования промышленности с целью успешной конкуренции на рынке, ускорит привлечение частного капитала и инвестиций.
Комплексный подход и опора на созданный научно-производственный потенциал позволит минимизировать издержки диверсификации производства и ускорит освоение новых ниш на рынке. В условиях динамично развивающего рынка структура управления, как живой механизм, должна реагировать на эти изменения и встраиваться в новые вызовы.